过去十年，主打高端运动时尚品牌定位的FILA营收高速增长，年复合增长率超50%，一度是母公司安踏体育的“现金奶牛”。安踏体育披露的年报显示，2022年FILA品牌营收215.23亿元，贡献业绩达四成。

进入“后200亿时代”的FILA，提出从高速增长到高质量增长转变。FILA大中华区总裁姚伟雄表示，这是由于FILA发现，企业达到一定规模后，增量不变的情况下，“百分比”的表现形式已不符合实际增长水平，“高质量”更能代表品牌发展的真相。另一方面，作为多赛道品牌，FILA需要结合消费者对各个赛道的需求，找到新的视角与增量空间，对团队与商品提出新的要求。姚伟雄告诉我们，从“高速”到“高质量”，说法虽然改变了，但FILA一贯的坚持是不变的，我们希望实现持续稳定健康的高质量增长。

【资料图】

FILA大中华区总裁 姚伟雄

做“最勤快”的品牌

在过去的2022年，各行业消费市场呈现疲软态势，服装行业也不例外。严峻的行业环境下，FILA却跑赢了行业增速，姚伟雄称，这得益于FILA一直持续不断地苦练内功。

洞察消费需求是难做的功课，辨别真正的消费需求更见品牌功力。FILA的经验是，管理者一要近距离观测市场，二要通过各种方法进行调研，两方验证才能真正了解消费者需求。“有时接近市场明确方向后，了解到的或许只是个体差异，不具备代表性，”姚伟雄表示，这时就需要进一步调研，定量验证才能获得准确的市场信息，而对于先有调研数据的情况，也需要结合市场做进一步验证。他说，包括他自己在内，FILA团队是行业“最勤快的人”，他们一面调研公司，一面高频巡店，通过看市场、看消费者、看竞品、看自己不断迭代对市场和受众的认知。

一旦确定消费者需求，品牌就需要快速反应，生产出有价值的产品。这期间，FILA 顶级品牌、顶级商品、顶级渠道的自我要求将发挥效用，不断打磨有价值产品，优化店铺的购物环境，提升消费者体验。

譬如，其内生裂变出的FILA FUSION潮流运动系列，作为吸引18-25岁“千禧一代”消费者的全新探索，产品在延续品牌基因的同时，打造了年轻、阳光、潮流的运动风格。品牌在其上市前就功能、特征、版型、调性等做了充分的市场调研，高速增长的五年也证明了其预判的精准，潮流运动系列目前已成长为领域内的头部品牌。

此外，尽管面对外部环境的不确定性，FILA在疫情期间仍在持续杠杆海外优秀设计资源与跨界合作资源，建立 FILA 研发中心强化科技属性，不断夯实内功，产出效果逐渐明显。

全域运营，与消费者“握手”

洞察消费需求只是第一步，在日新月异的消费品市场，消费者的喜好不断变化，新品牌也不断涌现，品牌需要提高消费者的忠诚度，“握手”的频次与精准度就显得至关重要。年报数据显示，FILA私域和直播电商推动线上业绩的高速增长，这其中，有策略有准备的全域运营功不可没。

直营占比高的品牌在全域运营上有着天然的优势。早年FILA曾用人工的方法将会员分群、分类别、分波段“握手”，如今数字化的升级带来了海量数据，FILA可以通过腾讯智慧零售赋能数字管理，与消费者“握手”的频次可以提高至每月甚至每周。

“握手”精度方面，与不开放数据共享的公域平台相比，私域中留有用户的标签、痕迹等信息，品牌可以通过社群、实体店和线上店等方法获取数据并进行管理，针对“你是谁”一对一与用户“握手”，沉淀用户资产，实现个性化经营。比如，FILA通过私域管理，当发现家长有个3岁小孩，就可以定向发送“3岁小孩可以过来参加哪个社群”的邀请。

不仅如此，在FILA，当用户因兴趣而聚集，社群就成了品牌了解忠实消费者，与粉丝交流“握手”的场域。譬如，其2022年发起的“FILA拿铁女孩”，就是用在线下门店开展健身社群活动，教授不同运动内容课程的方式，鼓励女性消费者将健身融入生活。这样不仅形成了一定的社群影响力，影响了中国女孩的穿着品位，同时也收集了“拿铁女孩”会员的喜好，反向指导产品研发。

疫情期间，FILA还与国内中国网球协会合办青少年网球赛事“钻石杯”，受到了网球爱好者的追捧。“这跟销量有关吗？没关系。但是受众喜欢吗？非常喜欢。”姚伟雄说，“喜欢到什么程度？我举个例子，一位有段时间没有联系的朋友打电话问我，‘姚总，我的小孩想参与钻石杯，你能帮忙吗？’可见这个赛事的号召力。”

数字时代

不断进化应对管理新挑战

数字时代的到来不仅带来营销上的升维，技术的发展同样重塑了组织形态，有效管理成为摆在品牌面前的全新挑战。尤其对“以消费者为导向”的品牌而言，要求的结果通常不是单纯的数据，而是以最终的消费行为呈现。这意味着品牌不仅需要交付满足需求的产品，还必须千方百计地更新迭代。这同时对操盘团队也提出了更高的要求：团队需要相互配合，彼此追赶，并在过程中持续优化。

尤其FILA拥有的将近2000家直营门店，全部由总部直属开设、管理、运营，它们在保证品牌高端定位、带来高毛利率的同时，也大大增加了管理难度。特别是近年来，由于消费者的个性化越来越强，各地消费需求不一，通过管理激发去中心化的门店导购，提升其运营消费者的能力就显得尤为重要。

一方面，技术的发展让导购培训的流程变得简单。十年前FILA建立了导购的管理体系，五年前其采用培训行业流行的“Train the trainer”的管理方法，先培训地区的培训员，地区的培训员再培训店铺的导购。如今随着信息技术的发展，品牌可以直接使用微信进行一对多的培训，不再需要中间环节的培训员，培训员的角色即可转变为督导，负责检查落地，追踪落地效果。

疫情期间，就连姚伟雄多年来做零售的“招牌”——激光笔也被替代。在此之前，他巡店时看到陈列问题马上用激光笔指指，“人没到，我的激光笔到了。”疫情让激光笔也到不了，姚伟雄就云巡店，通过视频会议实现线上360度云巡店。

另一方面，数字时代也让导购的管理复杂度越来越高。由于导购除了要与消费者面对面，还要借助社群、企业微信等工具在私域中提升影响力，过程中需要品牌不断提出新的要求，标准也需要随之不断修正。比如，“宝贝”作为导购称呼消费者的昵称曾一度被滥用，此后FILA对其使用频次和场景进行了重新裁量；再如，品牌在区域门店调研时了解到，品牌层面使用的外国男模宣传图片容易让消费者产生距离感，因此一些导购会倾向于使用自己拍摄的产品照片与消费者沟通。基于此，FILA也会对导购行为进行进一步规范，如要求官方宣传图片的露出比例，对导购个人拍摄的照片品势在不同地域层级的营销应用也有了更加细致的使用标准。

新鲜事物的野蛮增长带来新的挑战，也对品牌的品质控制能力提出了更高要求。正如零售导购的管理复杂度的提高，品牌标准也需要不断修正，“这不是一刀切的过程，而是需要不断进化。”姚伟雄表示，而这也是追求高质量增长中企业必然经历的过程。

全域数字新商业

近些年，中国的零售行业的增长逻辑发生着深刻的变化，更多企业开始关注经营效率而不仅仅是销售额，比起不断拓展经销渠道覆盖大众客盘，企业更关注如何自主经营深耕消费者关系。而这其中，全面的数字化是推动变化发生的关键。数字化重塑了现代商业，也带来了未来的确定性。企业是零售行业数字化进程中最佳的观察样本，我们推出“全域数字新商业”专栏，对话企业与行业观察者，沉淀方法、总结经验，希望帮助更多零售企业在数字化大潮中发掘新机遇，收获新增长。

刘玥 | 文

刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监

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